COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: OS CLIENTES TÊM SEMPRE RAZÃO ???

A comunicação organizacional abrange todas as formas de relacionamento utilizadas pela organização para interagir com todas as partes interessadas. Neste artigo vamos abordar a comunicação com os clientes, ativa e reativa.

As relações entre os profissionais e as organizações em relação aos seus públicos mudaram. 

A comunicação entre as partes era linear, ou seja, não havia feedback instantâneo, como ocorre através das mídias sociais. A comunicação ativa, por parte das organizações, utilizava-se, apenas, as mídias de massa, ditas tradicionais e, praticamente, não havia comunicação reativa.

Hoje, a comunicação reativa, tanto como a ativa, é de extrema importância, pois, além do "perigo" das mídias sociais, as quais podem levantar ou "demonizar" uma marca, há a obrigação de profissionais e organizações se comunicarem com os clientes, usando todo um conjunto de ferramentas, que inclui as mídias convencionais e sociais. E mais do que isso. Precisam entender que a comunicação tem que ser adequada para os coletivos, mas também, para os indivíduos. Essa demanda de comunicação é decorrente da necessidade dos clientes serem ouvidos individualmente. 

Hoje, a comunicação precisa ser individual. É mais difícil. Requer maior investimento em pessoas e plataformas de comunicação, as quais, por sua vez, têm características e linguagens diferentes. A produção de conteúdo precisa estabelecer valores que estejam em sintonia com a sociedade, visando, além de gerar interesse, buscar conhecer o cliente através de uma visão de conjunto, mas também individual.

Porém, há de se quebrar um paradigma comum e perigoso, que é o de se aceitar, sem o devido "tratamento" atos, posicionamentos, comunicações verbais ou escritas provenientes dos clientes. O cliente não tem razão sempre, mas é necessário saber lidar com esse cliente, por vezes injusto, ou mal educado mesmo. Apagar um comentário negativo ou não responder pode ser um "tiro no pé" em relação à imagem da organização. Mas também não vai ajudar a construir essa imagem, tratar essa situação publicamente. O melhor é "chamar num canto", apresentar as explicações necessárias, mas mostrar ao cliente "nervoso" que não será admitida a exposição da imagem da empresa, notadamente se a questão se tratar apenas de uma vontade individual, não possível de ser atendida, estabelecida simplesmente por uma expectativa, não vinculada ao acordo entre as partes, quando da celebração do contrato, serviço, compra ou venda.

Obviamente que o cliente precisa ser bem atendido. E na maioria das vezes não é. Falaremos disso num artigo futuro.

Outrossim, deve-se criar uma cultura na organização para saber lidar com sugestões, questionamentos e até mesmo com injustiças, agressões e inconsequências cometidas pelos clientes. Essa cultura pode ser promovida. Isso pode ser treinado.

A TCE GESTÃO E MOBILIDADE, através do PEG - Programa de Excelência em Gestão, disponibiliza de uma série de ferramentas, processos e treinamentos objetivando promover a preparação da organização para "enfrentar" os clientes, seja qual for o seu perfil.

Procure-nos !!!

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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GOVERNANÇA CORPORATIVA E COMPLIANCE

Um dos pilares do PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO - PEG, programa compilado pela TCE - Gestão e Mobilidade é o desenvolvimento de boas práticas de gestão, a partir da própria direção das organizações, através do aprimoramento dos processos, extensivo a todos os colaboradores, calcados em valores relevantes tais como: transparência, responsabilidade, eficiência e ética.

Num País como o Brasil, onde corrupção, "esperteza" e "jeitinho" são frequentes, as práticas de governança corporativa e compliance podem ser fundamentais, como diferenciais competitivos. Por mais incrível e absurdo que possa parecer. Ser correto pode ser o diferencial !!!

A boa Governança Corporativa pode ser obtida a partir do estabelecimento de estruturas específicas para implementação dos valores corporativos, segundo a cultura empresarial e dos próprios gestores. A credibilidade exigida pela sociedade, pelo mercado, e pela própria organização deve ser perseguida, sendo obtida com o desenvolvimento de controles, indicadores, resultados financeiros, enquadramentos fiscais, sistemas de comunicação e disponibilização de checagens das informações, com auditorias e processos transparentes. A Governança é fundamentada na ética, na transparência, na equidade de direitos aos acionistas, mas com consequências para todos as partes interessadas da organização.

É muito comum as instituições terem sua Identidade Organizacional (missão, visão e valores) definida com belíssimos textos, com a utilização de palavras de impacto como: ética, responsabilidade social e ambiental, melhoria da qualidade de vida, transparência, inovação, etc. Mas na prática, muitos desses valores são somente palavras "penduradas" num quadro. Não representam, essencialmente, a conduta da instituição, de seus gestores e, por extensão, de seus colaboradores.

As boas práticas de Governança Corporativa numa organização não prescindem de uma ferramenta que garanta a sua atuação seguindo as normas do mercado, da sociedade e do País. 

Essa ferramenta é o Compliance, o qual permite a identificação das especificidades de cada organização, vinculadas à área de atuação, local e hierarquia jurídica. Esse conjunto de elementos pode, inclusive, otimizar a sua atuação, permitindo se perscrutar seu potencial de atuação, à luz dessa legislação, como dissemos, específica e/ou genérica. 

Em síntese, Governança e Compliance se confundem e se completam.

Notem que ao longo do presente texto não me referi a empresas, mas a organizações. Foi proposital, pois entendo que esses dois fundamentos, sobre os quais fiz um breve discorrimento, também se aplicam às organizações públicas. Ou, ao menos, deveriam se aplicar.

Governança e Compliance são fundamentais para a mudança de cultura que, infelizmente, permeia nosso País. 

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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EMPREGABILIDADE EM TEMPOS DE CRISE !!!

A crise pela qual o País passa é causa de desemprego ? Certamente que sim. Mas...

... embora seja fato que a crise estrutural é decorrente de má gestão pública e todo o conjunto de consequências decorrentes das questões políticas e administrativas que determinaram o atual momento conjuntural do País, existe uma série de fatores, os quais necessitam ser levados em consideração. Alguns deles serão abordados neste artigo.

Sem dúvida alguma a questão de formação é determinante para a empregabilidade. Mas quero lembrar que apenas a formação convencional, de graduação e pós-graduação não é sinônimo que se vai conseguir um emprego. O nível de exigência do mercado é cada vez maior. É solicitada dos profissionais uma formação específica sim, mas uma visão holística e sistêmica dos problemas técnicos, tecnológicos, de mercado, da comunidade local, da sociedade e ainda com a práticas e condutas sob princípios éticos, morais e de responsabilidade social e ambiental. Os problemas e as soluções.

Os profissionais, na disputa no mercado, precisam estar atentos aos aspectos cotidianos, conjunturais e até mesmo mercadológicos.

Outro aspecto relevante é o comportamental. Vivemos na era da "sociedade matrix", onde os mundos real e virtual se confundem, se completam e determinam uma atenção com a forma e as consequências das manifestações pessoais e sociais dos indivíduos. Muitas pessoas, sobretudo os jovens, confundem liberdade e democracia com descortesia, incivilidade, inurbanidade e desrespeito, contra os opostos em ideias e pensamentos e, por vezes, contra si próprio. Não raramente, selecionadores de capital humano fazem a "devassa" nas redes sociais, na busca da identificação dos perfis de candidatos, com suas manifestações, opiniões e, principalmente, forma de se comunicar nessas redes. Muitos "perdem" a vaga nessas incursões. Vejo, diariamente, manifestações desqualificadas e desqualificantes as quais serão observadas em seleções futuras e que serão, indubitavelmente, determinantes para a não contratação de perfis verificados.

Para concluir, a postura de profissionais no local de trabalho também é um dos aspectos definidores da manutenção, ou não, da colocação no mercado. Dificuldade de relacionamento no ambiente de trabalho; má conduta; desrespeito às normas organizacionais; falta de foco no trabalho; utilização de redes sociais; falta ou excesso de ambição, com implicações na motivação são alguns dos problemas que ocorrem nas empresas. Além disso, fato comum nas organizações é o trabalhador se espelhar num padrão de funcionário que acumula muitos desses "equívocos", ao invés de observar o padrão de comportamento exemplar, muitas vezes considerado 'bajulador".

A modificação da legislação trabalhista, sobre a qual iremos escrever em artigos futuros, vem reforçar a necessidade de uma autoanálise dos profissionais sobre sua conduta, com base no que foi apresentado no presente artigo. Buscar se qualificar, atualizar e capacitar, independente do apoio dos empregadores é uma medida imprescindível e de diferencial competitivo que pode ser um definidor da manutenção dos profissionais nos postos de trabalho.

Parar de colocar a culpa na crise, no mercado, nos empregadores e até mesmo nas alterações da legislação, e buscar uma atitude pró-ativa e verdadeiramente profissional, faz-se necessário e pode ser decisivo para a manutenção do emprego.

Bom senso é fundamental !!!

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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21º CONGRESSO BRASILEIRO DE TRANSPORTE E TRÂNSITO

Participei do 21º Congresso Brasileiro de Transporte e Trânsito, promovido pela ANTP - Associação Nacional de Transportes Públicos, ocorrido em São Paulo, entre os dias 28 e 30.06.

Além do Congresso, também ocorre simultaneamente a Exposição Internacional de Transporte e Trânsito - INTRANS, este ano, por sinal, bem menor que em Congressos anteriores. Com toda certeza, reflexo da crise pela qual passa o País, reduzindo investimentos de empresas privadas, sobretudo em patrocínio de eventos.

O Congresso, como sempre, muito interessante. É sempre a oportunidade de encontrar colegas de outros estados, que militam na área de Mobilidade. Mas o principal atrativo que me leva a não perder esse evento que ocorre a cada dois anos, é a possibilidade de novos conhecimentos, troca de experiências e também, pelo menos no meu caso, de contribuir no evento. Participei da seleção de alguns trabalhos técnicos para o evento e, também, como mediador de Comissões Temáticas, com algumas apresentações de trabalhos.

O que pude observar, grosso modo, foi a relevância da discussão e apresentação de trabalhos sobre Planos de Mobilidade e também, de forma bem emergente, a questão da importância de se proporcionar a boa condição do transporte ativo, seja a pé ou por bicicletas.

Foram várias as abordagens, mas o foco sempre foi no sentido de que as cidades precisam ter um novo olhar para essa questão. E, infelizmente, como o Nordeste está atrasado em relação ao cumprimento da legislação que determina a obrigatoriedade de cidades com mais de vinte mil habitantes construírem seu PlanMob - Plano de Mobilidade. A título de exemplo, só estão concluídos dois Planos no estado de Pernambuco. 

Temos muito no que avançar !!! 

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA GESTÃO

O grande desafio para a sobrevivência, continuidade e êxito das empresas em um mercado competitivo é a compreensão da necessidade de uma gestão profissionalizada. Um grande universo de empresas tem como forma de gestão a abordagem reativa, com improvisos e muitos erros. Hoje, com a velocidade das informações através de redes sociais e outras formas de mídias, as empresas precisam estar “antenadas” nos processos que podem otimizar o relacionamento interpessoal entre seus colaboradores, melhorando seus lucros.

Resolvi escrever sobre este assunto para mostrar a importância dessa gestão ser profissional. Traçando um paralelo, vejamos a situação atual de nosso País. Pessoas sem a menor capacidade profissional, exercendo funções para as quais não deveriam ser designadas. Os resultados são gestões catastróficas, ineficientes, ineficazes e sem efetividade. Por isso, independente de visão partidária, acredito que o Estado brasileiro tenha que ser conduzido, também de forma profissional. Com Gestão na essência da palavra. Tal qual uma empresa, que, através da colocação nos cargos de profissionais capacitados para a exercer uma determinada função.

Assim como na gestão pública, as empresas necessitam desenvolver e implantar, por exemplo, uma ERP que forneça dados concretos de como estão sendo conduzidos todos os processos, para que esta ferramenta venha a fornecer dados em tempo real, e de posse destas informações, sejam tomadas medidas que possam melhorar ou dar continuidade nos processos de melhoria. Arthur Conan Doyle já dizia: “É um erro terrível teorizar antes de termos informação”.

Outro aspecto fundamental para o sucesso das corporações é a necessidade de prover capacitação às pessoas envolvidas no processo de produção de bens e serviços, de forma que as mesmas entendam a necessidade de compreender os processos inerentes a essas corporações. Faz-se necessário o acompanhamento e monitoramento, com base em indicadores, em todos os processos desenvolvidos e implementados. Desta forma será diagnosticada qualquer falha nesses processos, podendo ser feita uma avaliação de forma tempestiva, propiciando condições de, inclusive, se fazer eventuais correções julgadas necessárias. E essa correção se dará com um planejamento estratégico bem feito, para que se tenha condições de visualizar todas as variáveis envolvidas no processo. Com uma gestão de processos bem definida, pode-se obter uma visão sistêmica da cadeia produtiva, possibilitando a otimização de resultados de forma analítica, profissional e com base em informações que permitam a devida tomada de decisão.

Desta forma pode-se buscar novos mercados e saber exatamente a opinião de seus clientes, e com a pratica de uma excelência em gestão será definido o fortalecimento de uma organização perante o mercado e a sociedade em geral.

ABRAHÃO LUSTOSA SOBRINHO é Consultor em Gestão, parceiro da TCE e autor deste artigo.

OS DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO

Comunicação é feito futebol, todo mundo acha que entende, ao menos um pouco. E muitas vezes quem está de fora pensa até que se ocupasse o lugar do técnico faria melhor. Eis o grande desafio de um gerenciamento de comunicação nos setores públicos ou privados ou em qualquer outro segmento. Desafio que oportunamente há de ser evidenciado no relacionamento com a mídia, no gerenciamento de uma crise, na estratégia de divulgação de um evento, ações e programas. Ou ainda, ao emplacar uma boa matéria exclusiva num jornal, revista ou TV. 

Ocorre que nada disso será possível se o gestor não tiver a matéria prima de um repórter em qualquer redação: a informação. E assim ele precisa fazer parte do núcleo estratégico do órgão ou da empresa em que presta os seus serviços, com “poder” de decisão. Pois é o seu olhar técnico/jornalístico que fará a diferença na hora de contribuir para identificar a notícia e como ela deve ser melhor trabalhada junto aos veículos da grande Imprensa e internamente. É o olhar do profissional da área que poderá neutralizar uma crise e até preveni-la. E fazer a melhor opção do porta voz do momento, que nem sempre deverá ser o presidente da empresa, o secretário, o governador, o ministro ou o presidente da hora.

Essa rotina requer, também, muito jogo de cintura, habilidade para o barco não afundar antes mesmo de navegar. Porque a vaidade é uma característica que permeia os ambientes de trabalho nas disputas por reconhecimento. E a área da comunicação é sempre oportuna para dar a visibilidade que todos buscam para si mesmos. Convenhamos: administrar vaidades não é para qualquer um e essas situações sobram quase sempre justamente para a comunicação. Diante dessa realidade, um ruído qualquer nesse diálogo pode colocar tudo a perder e todos afundarem, inclusive ele o próprio gestor.

Outras prioridades de um gerente do setor requer um diagnóstico básico para saber onde se está pisando, além de um planejamento mais característico em termos de linguagem, ações previstas, instrumentos a serem utilizados, aliados a um cronograma com perspectiva real de ser concretizado. Paralelo a essas iniciativas, como em toda profissão, a experiência conta muito. Especialmente nos momentos críticos, quando o inevitável acontece - a exemplo de um desastre aéreo, que gera uma crise para a empresa e não há tempo a perder, é preciso agilidade para ao menos neutralizar o impacto negativo na reputação do assessorado/cliente. Isso exige não só compromisso e boa vontade do profissional, porém vivência, capacidade de articulação com os públicos interno e externo, especialmente com a mídia.

E por falar em mídia, não dá para ignorar nem de longe as redes sociais, espaço cada vez mais acessado pelas diversas camadas da sociedade, inclusive com uma faixa etária diversificada a depender do perfil da rede. A notícia que antes era mais exigente, do ponto de vista da apuração e do próprio fato em si, com o aparecimento do Facebook, Twitter, Instagram entre outras, se transformou em algo que não precisa ser mais exclusivo. Tudo que cai na rede pode virar notícia em um segundo. E essa “nova” realidade exige um monitoramento também eficaz.

Gerenciamento de comunicação determina, portanto, como já dissemos, foco na reputação da empresa ou órgão envolvido. Por essas e outras fazer parte do núcleo de decisões estratégicas da instituição é fundamental, pois o olhar jornalístico identifica a notícia boa ou ruim e, muitas vezes, tira da caixinha algo que estava sendo desprezado por quem não é da área e transforma-o num grande marco positivo para o cliente pessoa física ou jurídica. Afinal gerenciamento de comunicação não serve apenas para apagar incêndios, como muitos atribuem.

ADRIANA CAVALCANTE, jornalista e parceira da MODUS, é autora deste artigo.

POR UMA GESTÃO PÚBLICA DE QUALIDADE !!!! (1/2)

A complexa estrutura das organizações públicas precisam ser melhor analisadas.

Os recentes (ou não tão recentes assim) registros de execráveis práticas de corrupção remete-nos a uma discussão do que é uma gestão pública eficiente e como evitar o problema da corrupção. Além disso, a já consolidada imagem de incapacidade das instituições públicas, de seus serviços e também dos seus servidores, também necessita ser estudada, visando uma solução futura.

Registre-se que estamos falando do Brasil. Pois, para comprovar o que pretendemos neste artigo, não se pode dizer que isso seja comum a todos os países, embora em muitos deles essa seja a realidade, notadamente em países mais pobres.

Mas voltando ao nosso País, um aspecto a ser considerado é a questão histórica da própria ocupação do Brasil, com colonizadores vindo explorar riquezas naturais, explorando a população "indígena" nativa, que, aliás, podem ter sido os primeiros grupos corrompidos pelos europeus. Infelizmente, arrisco dizer que se tornou a corrupção, em maior ou menos escala, uma característica do povo que se formou, fruto dos cruzamentos étnicos ocorridos. Como não gosto de generalização, exitem exceções.

A questão da ineficiência, também tem traços históricos. É fruto de um Estado mal estruturado, construído com uma excessiva burocracia e com falhas de gestão. Esse Estado é marcado pelo clientelismo, nepotismo e oligarquismo. Esse formato se consolidou. E esse conjunto de "características" é que permeia nossas instituições.

Mas, a sociedade não deve aceitar essa "cultura" passivamente. Aliás, as próprias instituições, notadamente as grandes corporações vêm, nos últimos anos passando por processos de estruturação de processos de gestão calcados na qualidade, na excelência. Cito alguns dos prêmios de qualidade, setoriais, estaduais e nacional, baseados no MEG - Modelo de Excelência de Gestão, que é um modelo de referência e aprendizado, baseado em conceitos de melhoria contínua, de reflexão sobre a gestão e adequação de práticas realizadas aos conceitos de empresas de destaque, inclusive mundiais. Em alguns desses prêmios instituições públicas tiveram destaque, sendo, inclusive, premiadas. Empresa Carris de Porto Alegre (Premio ANTP de Qualidade - Transportes); Companhia de Saneamento de São Paulo, EMBRAER, Exército Brasileiro e PETROBRÁS (PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade - o maior e mais rigoroso prêmio de qualidade no País). Pois é, a PETROBRÁS, nos últimos anos no "olho do furacão" de denúncias de práticas de corrupção.

Esse último exemplo monstra-nos que nem mesmo a utilização de boas práticas de gestão é suficiente para combater esse câncer que é a corrupção. Mas seus resultados reais, fruto do desempenho de seus corpos técnicos, com sistemas de gestão com estímulos ao alinhamento, integração, compartilhamento e direcionamento em toda a organização para a atuação com base na excelência, na cadeia de valor e, o mais importante, nos bons resultados.

E como utilizar esse e outros importantes processos para tornar a Gestão Pública mais eficiente, eficaz e efetiva? Falaremos sobre isso no próximo artigo.

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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E A TERCEIRIZAÇÃO ???

Venho aqui falar sobre a tão comentada (e questionada) terceirização. Também conhecida por outsourcing, trata-se, em sua essência, de um processo de estruturação da produção de bens e/ou de serviços, onde uma organização, pública ou privada, contrata os serviços de outra organização em atividades julgadas pela organização como delegáveis, seja por não ser a sua principal atividade, seja por uma decisão da mesma, de estabelecer a interlocução  não mais com um universo de trabalhadores e sim com um ou mais entes. A terceirização consiste na contratação de serviços por uma empresa tomadora a uma pessoa jurídica, individual ou coletiva, com a desvinculação da relação econômica com a relação de trabalho.

Todos devem ter acompanhado a recente liberação pelo Congresso Nacional da terceirização não mais limitada à atividades "meio", mas a todas as atividades da organização. Os críticos à essa liberalidade alegam que a medida irá estabelecer um alto grau de precarização da atividade produtiva de trabalhadores, os quais estarão sujeitos à, por exemplo, contratos temporários com o dobro do prazo atual. A própria OIT - Organização Internacional do Trabalho considera que essa possibilidade é algo concreto e resultante das novas relações do trabalho, em curso. Porém, alerta para a necessidade do estabelecimento de novas regras para garantir condições dignas de trabalho. Há quem diga também que a terceirização, em função da possibilidade real da precarização do trabalho, possa causar diminuição de contribuintes entrantes e a exclusão de contribuintes antigos do sistema da previdência social 

Outro problema é a perda da identidade cultural da empresa, com o passar do tempo e intensificação da terceirização, além do risco inerente às relações contratuais entre entes jurídicos.

Os defensores alegam, dentre outras coisas: ganhos relativos à flexibilidade nas relações contratuais; possíveis ganhos de economia de escala e de mercado; redução dos níveis hierárquicos, favorecendo relações mais horizontais e menos ditatoriais entre gestores e profissionais; possível ampliação de mercado para pequenas e médias empresas; e, também, há a expectativa de que os trabalhadores realizem maiores esforços de treinamento e desenvolvimento profissional.

Na modesta opinião deste autor, a terceirização vem sendo conduzida com uma abordagem extremamente vinculada à questões ideológicas, com interesses de grupos específicos, como federações, sindicatos e afins, ou mesmo meramente corporativistas. Entendo que a discussão deve se dar colocando-se "na balança" vantagens e desvantagens, para o País, com abordagem isenta de interesses setoriais.

A verdade é que temos um conjunto de regras trabalhistas completamente defasado, constituindo-se, de fato, como entrave ao desenvolvimento e a ampliação da empregabilidade. É fato que os custos trabalhistas são altíssimos, notadamente na área de serviços, o que, juntamente com os altos tributos pagos, terminam por impactar na eficiência das empresas brasileiras.

Outrossim, vale salientar que apesar de um grande contingente empresarial de baixíssima capacidade gerencial, ausência de gestão por processos devidamente estabelecidos, sem falar na, não rara, falta de escrúpulos, há um processo, lento mas crescente, de profissionalização da gestão empresarial, aí inclusa uma nova abordagem nas relações profissionais e respeito à gestão do capital humano, o que determina uma visão sistêmica, tendo como base a capacidade e capacitação contínua da força de trabalho. Os modelos de gestão, com foco na excelência, determinam inclusive, a necessidade da seleção de fornecedores de forma criteriosa e com nível de exigência e práticas de gestão, comparáveis aos da empresa contratante. Pode ser ainda insipiente, mas como foi dito, é algo que vem crescendo no empresariado do País, até mesmo como ação para fugir de momentos de crise, como o que estamos passando.

Está aberta a discussão ...

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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GESTÃO ORGANIZACIONAL - COOPERATIVISMO (2/2)

No artigo anterior foi apresentada uma visão conceitual sobre cooperativismo. No presente texto iremos tratar da utilização desse modelo associativo como opção para operação de sistemas de transporte, notadamente quando formado por operadores individuais, chamados de alternativos, complementares, ou outros nomes adotados para identificar esse formato de atendimento.

O formato de cooperativa para operadores de transporte pode ser uma solução extremamente eficiente, com ganhos de economia de escala para aquisição de peças, combustíveis, e demais insumos, além de serviços de manutenção, dentre outros. Mas o grande desafio desse novo formato é estabelecer a cultura empresarial em uma associação de operadores acostumados a um modelo eminentemente artesanal, praticamente uma extensão da operação informal ou clandestina, realizada em boa parte dos municípios.

Esse desafio para as cooperativas, formadas por permissionários acostumados a prestarem serviço como operadores individuais, tendo que assimilar a cultura de Gestão, mais precisamente da Excelência de Gestão, desejável para a Cooperativa ter as condições necessárias para operar, com equilíbrio financeiro e sustentabilidade, um sistema de transporte. Para o sucesso dessas cooperativas deve-se proporcionar as condições técnicas, econômico-financeiras e estruturais, com a utilização de um modelo de gestão estratégica empresarial, realizando-se um detalhamento segundo as especificidades inerentes ao serviço, tal qual uma empresa operadora de transportes tradicional. 

Há de se considerar que uma cooperativa tem especificidades distintas de uma empresa de capital, porém com um conjunto de metodologias, ferramentas e diretrizes adequados pode ter ampliadas as possibilidades de êxito. 

A maior preocupação é que esse formato, na maioria das vezes, é utilizado para burlar a necessidade de composição formal de uma empresa, seja por iniciativa do Poder Público, seja dos próprios operadores. Infelizmente essa é uma realidade que termina por prejudicar a aplicação de uma possível solução para alguns dos problemas do transporte coletivo. Não faltam exemplos onde a cooperativa tem "donos", com exploração do trabalho de operadores para benefícios de poucos. Há exemplos onde, mesmo com a "boa intenção" dos dirigentes, mas falta capacidade técnica para uma boa gestão. O resultado é, muitas vezes, a "falência" dessas cooperativas, prejuízos aos trabalhadores e, principalmente, aos usuários do Sistema.

A contratação de serviços especializados, como uma consultoria por exemplo, pode ser uma solução para se estabelecer um modelo de gestão competente e isento, o que poderá proporcionar vida longa a uma cooperativa. 

A TCE Gestão e Mobilidade tem um programa de gestão exclusivo e específico para cooperativas.

Artigo by Ivan Carlos Cunha

Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE

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GESTÃO ORGANIZACIONAL - COOPERATIVISMO (1/2)

Cooperativismo. Muito utilizado, mas por vezes, desvirtuado. Primeiramente faremos um breve histórico.

No Brasil, as organizações privadas estão definidas no Novo Código Civil brasileiro - Lei 10.406/2002. À luz dessa nova Lei Civil, pode-se estabelecer a existência de cinco tipos de pessoas de direito privado, quais sejam: Associações, Sociedades, Fundações, Organizações Religiosas e Partidos Políticos.

As Sociedades, grosso modo, são pessoas do direito privado onde há um contrato pelo qual duas ou mais pessoas se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício em comum de certa atividade econômica. São pessoas jurídicas de direito privado que resultam de uma união de pessoas que se organizam para fins econômicos. Dentre os diversos tipos de sociedade estão as cooperativas, que são sociedades simples, as quais se diferenciam de outras formas de organização, tais como as associações e fundações, pela atividade econômica.

O sistema de cooperativa tem sido utilizado por agrupamentos de diferentes áreas de autuação, alguns funcionando dentro da legalidade e legitimidade necessárias à correta utilização dessa forma de associação de pessoas, físicas ou jurídicas, outros, por desconhecimento e/ou por ação dolosa de acafelar uma empresa utilizando-se do formato de uma cooperativa. Para a devida compreensão do sistema de cooperativa faz-se necessário estabelecer as diferenças entre cooperativas e os demais modelos de organização social formais, assim como em relação a uma empresa de sociedade de capital. 

Cooperativismo é um sistema fundamentado na reunião de pessoas e não do capital. Visa às necessidades do grupo e não do lucro. Busca prosperidade conjunta e não individual. Registre-se que, embora uma cooperativa não prescinda de um ato formal, salientando que o mesmo envolve relações sociais, técnicas e competências pessoais, agrupadas e ordenadas a partir dos princípios e valores do cooperativismo, visando alcançar um objetivo determinado e comum entre seus componentes, deve, mesmo atendendo aos preceitos e características legais e de legitimidade, pressupor a utilização de um modelo gerencial profissional, utilizando-se de métodos, processos, metodologias e ferramentas de gestão. Porém, conforme já foi dito, não raramente, empresas são estabelecidas no formato de cooperativa, porém totalmente discrepante das condições e características desse ente jurídico, o fazendo apenas com o objetivo de burlar licitações ou concurso, no caso de serviços públicos ou de natureza pública, ou, quando no mercado privado, como diferencial para disputar espaço no mercado, se utilizando de benefícios e isenções fiscais.

Desta forma, para a correta compreensão do cooperativismo, faz-se mister a apropriação da fundamentação adequada acerca desse tema. O cooperativismo tem sido uma forma de organização amplamente utilizada, das mais diferentes formas e objetivos, legítimas ou não. Isso sem falar nas questões legais, muitas vezes relegadas a segundo plano. Para compreender esse formato organizacional, faz-se necessário o conhecimento do seu processo, das suas origens até como é hoje conhecido. Esse modelo é fruto de um longo processo evolutivo de formatos associativos de cunhos sociais e econômicos, desde as experiências surgidas a partir de ideias concebidas e construídas em meados dos séculos XVIII e XIX, especialmente no período da Revolução Industrial, cujo formato de produção foi modificado com a introdução de máquinas que aumentaram a capacidade produtiva, porém estabelecendo processos de utilização da mão de obra altamente exploratórios e, ao mesmo tempo, excludentes, gerando, à época, um desmonte de pequenos estabelecimentos e oficinas, e afetando também artesãos, agricultores e demais trabalhadores, que eram baseados na produção manual e artesanal, com graves repercussões sociais.

No Brasil, surgiram as primeiras associações de pessoas, com denominação de cooperativas, a partir de 1891, com a criação da Associação de Empregados, em Limeira-SP, e da Cooperativa de Consumo de Camaragibe-PE. A partir daí, ocorreram diversas jornadas do Congresso Brasileiro de Cooperativismo, como fórum para orientação das cooperativas e seus associados. Em 1969 foi criada a Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB, que se constituiu no órgão máximo de representação das cooperativas no País.

Em 1998 surgiu o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - SECOOP, instituição integrante do Sistema "S", juntando-se à OCB no processo de formação e organização de cooperativas. A própria Organização Internacional do Trabalho - OIT, criada com  a missão de promover os princípios e direitos fundamentais do trabalho, exerce o papel de apoio e promoção do cooperativismo, a nível global.

A OCB, coordena um rol de cooperativas que atuam nas áreas de crédito, educação, infraestrutura, habitação, produção, saúde, trabalho, transporte, turismo, dentre outras. Destaco a utilização desse formato associativo na área de transportes, com as mesmas atuando na prestação de serviço de transporte de cargas ou passageiros, nas modalidades de transporte individual e coletivo, além de carga e transporte escolar.

E justamente esse destaque que irei explorar no complemento deste artigo, o qual será apresentado na próxima postagem, onde discorrerei sobre os problemas e vantagens das cooperativas de transporte.

Este artigo é um resumo de um trecho do projeto empresarial, de minha autoria: GESTÃO EMPRESARIAL da Cooperativa de Operadores de Transporte Coletivo - COOPER UNE/Camaragibe-PE.

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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GESTÃO DO CAPITAL HUMANO - O COMPLEXO CASO DA DESIGNAÇÃO DE LIDERANÇA(S) !!!

Um dos grandes desafios nas organizações é a designação de profissionais para o exercício do cargo de liderança. Não raramente o que se observa é a falta de critérios quando da seleção de um líder, segundo uma política de gestão clara, características necessárias e esperadas para uma determinada função de liderança e, como não poderia deixar de ser, a coadunação com os valores da instituição ou mesmo de seus proprietários e dirigentes.

As recomendações para seleção e para quem pretende exercer cargos de liderança já fiz no artigo "COMO FORJAR LÍDERES!!!". O que reforço aqui é a questão da RESPONSABILIDADE de quem nomeia ou designa um profissional para exercer esse cargo. E quem nomeia esse líder?

Proprietários, Alta Direção, são os responsáveis diretos pelos resultados provenientes de uma boa ou má indicação para o exercício da liderança. Daí a necessidade da formação (e informação) dos mesmos quanto à Gestão do Capital Humano. A compreensão da responsabilidade dessa atribuição é necessária para que se tenha eficiência, eficácia e efetividade nos resultados a partir da definição e designação de lideranças. 

Mas não é o que se observa. Por ser, muitas vezes, algo distante, tanto da formação, quanto do objeto de interesse desses proprietários ou dirigentes. Muitas vezes o foco é apenas nos resultados financeiros, mas ele, também uma liderança, precisa estar preparado para a indicação de outros líderes. Lembrar que valores, visão e missão da instituição são relevantes para escolha das lideranças. Estimular a competição sadia e o desenvolvimento das equipes e seu próprio. Além da humildade para não tomar a decisão sozinho, podendo utilizar-se de apoio profissional interno ou externo.

E, a recomendação maior, que serve para qualquer líder, é a de gostar de "gente". Compreender as necessidades, desejos e fraquezas humanas. Em síntese, investir em relacionamento.

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
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TAMANHO DO ESTADO PRECISA SER AVALIADO !!!

O desempenho das instituições públicas, sempre questionado, é um desafio para gestores públicos. Essa questão não é exclusiva do Brasil, mas, com absoluta certeza, aqui esse desempenho realmente é sofrível.

São vários os fatores: Falta de estrutura e recursos, notadamente em municípios de pequeno porte. Interferências e vinculações políticas em atividades governamentais. Ausência de mecanismos de financiamento seguros, ou desatrelados da componente política. Acomodação e oportunismo dos gestores públicos. Incapacidade do capital humano. Ineficiência na prestação de serviços públicos, muitas vezes oferecidos em concorrência entre as instâncias públicas. Autonomia limitada, atrelada às ações vinculadas à políticas públicas impostas por decisões unilaterais da parte do Governo Federal. A perda da capacidade de planejamento urbano. E até mesmo a ação de instituições de controle e regulação, como Ministério Público, Tribunais de Contas e Agências Reguladoras, embora importantes para a garantia da defesa dos interesses públicos, por vezes extrapolam sua competência, exagerando nas exigências ou agindo fora da realidade.

Diante desse cenário, uma questão que trago para uma reflexão é sobre o tamanho do Estado. O tamanho ideal. Existe uma discussão ideológica, ao meu ver, inócua e ineficaz. Há anos assisto, e de certa forma participei, dessa "peleja" entre as ideologias liberal clássica e a socialista provedora. 

A ideologia liberal defende o estado estritamente limitado, totalmente fora da economia, com um mercado totalmente livre, sem usufruir de nenhum auxílio estatal e nenhuma garantia ou amparo. Ao menos em teoria, pois na prática, em Estados, tecnicamente falando, liberais, é comum, por exemplo, a adoção de políticas de subsídios comerciais, portanto um contraponto à teoria. Os serviços sociais, além da educação, saúde e até mesmo previdência, não são papéis do Estado. Por conseguinte as instituições públicas, devem ter tamanho reduzido, função das poucas atividades inerentes ao Estado.

Diametralmente oposta está a ideologia socialista. Defende um intervencionismo generalizado. Defende, também em tese, a distribuição igualitária de riquezas, propriedades e de perspectivas. É comum uma visão sectarista sobre o estado Liberal ou Capitalista. Karl Marx dizia que esse Estado é essencialmente classista, com o poder político sendo meramente "um comitê para administração dos negócios comuns de toda a classe burguesa". O resultado dessa lógica é um Estado enorme, com suas mazelas maximizadas, extremamente inoperante e ineficaz. Não raras vezes, para impor a essas premissas, torna-se totalitário.

E qual o tamanho ideal do Estado? O seu tamanho tem que ser nem grande nem pequeno. Mas o ideal. O ideal segundo as premissas da eficiência, eficácia e efetividade, normalmente perseguidas pelos entes privados. Em todas as instâncias e poderes é preciso um choque de gestão no setor público. Entender que o cidadão não precisa ser "adotado", mas receber do Estado, proporcionalmente, ao conjunto de recolhimentos fiscais. A excelência da gestão pública está, não na sua "mão cuidadora", mas na correta aplicação dos recursos da "mão arrecadadora". E nisso, o tamanho do Estado tem que ser o adequado, como dissemos.

O problema consiste na mudança de postura da classe política. Uma visão altruísta seria necessária. A compreensão do papel dos gestores públicos idem. Infelizmente estamos longe disso. A longo prazo é possível. O caminho é longo. A população tem um papel fundamental nesse processo de mudança, escolhendo políticos/gestores competentes e comprometidos com a causa pública, que realizem investimentos condizentes com as necessidades do país. É preciso estabelecer um processo distributivo abrangente, porém não paternalista.

Voltando ao papel do Estado, importante dizer que as políticas públicas, que não precisam ser elaboradas exclusivamente por atores estatais, devem ter diretrizes essencialmente estruturantes, convenientes dos pontos de vista da ambiência, da política e capacidade econômica e institucional. E, como não poderia deixar de dizer, atuar com foco na excelência, através de indicadores de desempenho e qualidade.

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
www.tceconsultoria.com

COMO FORJAR LÍDERES !!!

Antes de qualquer coisa, com a devida vênia, quando falo em forjar não estou me referindo ao sentido figurado da palavra, mas ao seu real significado. Fabricar, moldar, dar forma e, usando a melhor definição para o contexto deste artigo, TRANSFORMAR.

A questão da Liderança é presente como meta por organizações e profissionais dessas mesmas organizações. Não é uma situação simples, se constituindo num dos maiores problemas que se coloca num processo de gestão. Vamos tratar, inicialmente, da questão do ponto de vista das organizações.

Uma situação comumente vivenciada nessas organizações, sejam elas públicas ou privadas, é a questão da liderança. A dificuldade de contratar, identificar ou conduzir um profissional a um cargo de liderança é um grande problema. Uma das mais problemáticas é a de se promover um funcionário a esse cargo de liderança. Não raramente, um funcionário com bons desempenho, comportamento, capacidade, proatividade e confiança, é alçado a um cargo de liderança, sem a devida análise, preparação, capacitação e até mesmo, por mais óbvio que pareça, verificação se o mesmo tem essa intenção - a de tornar-se LÍDER. O resultado, na maioria das vezes, é o de se perder um  bom profissional, não conseguindo o resultado esperado, implicando até mesmo na demissão desse funcionário, pois, depois de promovido ao cargo de Líder, não se obtendo bons resultado, não há como retroceder à situação inicial. Não tem como "despromover". A palavra existe. As aspas são devido à quase impossibilidade de se ocorrer, sem criar problemas na organização.

A seleção externa, ou a promoção de um funcionário deve ser realizada com o mais alto grau de profissionalismo. Embora as indicações possam ser levadas em consideração, deve-se estabelecer critérios inerentes ao cargo, coerentes com os valores da empresa e de seus gestores e, a princípio, em harmonia com os princípios culturais da organização. Existem ferramentas e profissionais específicos para essa finalidade. Cursos, consultorias, tudo é válido para garantir a diminuição dos riscos ao se contratar ou promover a um cargo de liderança. Indicamos, a título de sugestão, um trabalho de Coaching, que deve ser conduzido eficazmente.

E o que dizer aos profissionais que pleiteiam essa condição? As observações são praticamente as mesmas feitas às organizações. Qualquer profissional que pretenda ocupar um cargo de gestão e exercer o papel de Líder, deve levar em conta que o mercado e a própria inerência do cargo exigem que se faça a gestão dos comandados como um Líder, não mais como o antigo "chefe", com todas as características pejorativas que se possa imaginar. A primeira condição é a de se gostar de lidar com pessoas. Conhecer os processos da empresa e as ferramentas e processos disponíveis e utilizados no mercado concorrente e até mesmo em outros segmentos. Buscar a EXCELÊNCIA deve ser uma meta infinita, com a abrangência e conhecimento gerais, em alguns momentos e com as especificidades e peculiaridades, em outros. Por vezes, juntando tudo num só momento.

Não é complicado. Mas requer um esforço e a atenção aos cenários próximos e mais distantes. Um pouco de investimento de tempo e financeiro, são inevitáveis. Mas, como todo investimento, passível de se obter bons "lucros" futuros.

A TCE oportuniza a empresas e profissionais, cursos e programas, e até mesmo "pitacos" objetivando proporcionar a condição de se FORJAR LÍDERES. Como indicação organizacional, de uma forma mais ampla, temos o PEG - Programa de Excelência em Gestão, que pode ser uma ferramenta interessante para conseguir o objetivo da melhoria dos resultados de processos e gestão. Consulte nosso site !!!

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
www.tceconsultoria.com

GESTÃO DE PESSOAS, NECESSIDADE OU MODERNICE ?

Fruto da ampliação da concorrência e do aumento do grau de exigência, notadamente com o advento das redes sociais, onde clientes e sociedade se posicionam, muitas vezes de forma bastante crítica aos produtos e serviços das empresas, tem havido um razoável investimento em marketing, em suas diversas formas, visando projetar uma boa imagem junto ao mercado e clientes.

A relação entre empresa e seus funcionários, ao contrário da lógica exploratória, deve ser de cooperação entre as partes. Partes essas que precisam estar inseridas numa lógica de que as mesmas são integrantes de um mesmo objetivo, o crescimento. Se a empresa cresce, seus funcionários também crescem. E vice-versa. Mas esta situação, comumente chamada de relação ganha-ganha, deve existir de fato, e não apenas nas intenções e discurso. O próprio mercado empresarial exige isso. Não a toa, existem premiações para melhores empresas para se trabalhar, que avaliam não somente relações convencionais de trabalho, salário e benefícios, mas outros aspectos verificados com indicadores bastante abrangentes, como por exemplo o IFT - Índice de Felicidade no Trabalho, que avalia ambiência, crescimento, aprendizado, oportunidades, grau de participação, motivação, relações pessoais, relações hierárquicas respeitosas, ergonomias, preocupação com a qualidade de vida e bem estar dos funcionários, dentro e fora das organizações, dentre outras.

Esse conjunto de situações requerido para as empresas não é obtido, grosso modo, de forma espontânea, por melhor que sejam as intenções dos empregadores e gestores responsáveis pelas relações com os trabalhadores. Faz-se necessário uma mudança da cultura organizacional e, porque não dizer, pessoal, de todos os envolvidos, com processos de capacitação, verificação das necessidades básicas e complementares do corpo de funcionários, através de pesquisas diretas e de indicadores de desempenho, prospecção de práticas desenvolvidas por concorrentes e até mesmo empresas de outros segmentos, cujos processos estejam disponibilizados e que possam ser objeto de avaliação da sua aplicabilidade.

Muitas vezes, a condução, coordenação e capacidade de execução dessas ações não são possíveis no âmbito da própria empresa. A contratação de uma consultoria com esta finalidade pode ajudar substancialmente na obtenção desse diferencial competitivo que pode sim, propiciar ganhos a médio prazo.

No site da TCE (www.tceconsultoria,com) é apresentado o PEG - Programa Excelência em Gestão, que, dentre as diversas abordagens, também insere a questão da gestão de pessoas. 

Diante do que foi tratado, é dispensável responder a pergunta do título. Gestão de Pessoas é algo que, além de necessidade, é uma exigência que deve ser atendida por qualquer organização.

Artigo by Ivan Carlos Cunha
Diretor de Consultoria e Engenharia da TCE
www.tceconsultoria.com