O MERCADO DE TURISMO NO MUNDO PÓS CORONA VÍRUS

Dentre os segmentos mais afetados por essa pandemia, decorrente do Vírus COVID19, estão os segmentos voltados para o mercado amplo de turismo que engloba viagens a negócios e a lazer, passagens aéreas, diárias de hotéis, locações de veículos, viagens de trem e cruzeiros marítimos.

No ano de 2019 as empresas voltadas ao mercado de turismo movimentaram o montante de R$ 238,6 bilhões, segundo dados do Ministério do Turismo), com um total de 2,9 milhões de empregos diretos. Até o presente momento, devido à retração da economia por conta do COVID19, o mercado amplo de turismo já perdeu R$ 62 bilhões de reais e já aniquilou cerca de 300 mil postos trabalho. Além disso, companhias aéreas históricas pediram concordata, como a Alitalia e a KLM da Holanda, outras pediram falência como foi o caso da Avianca da Colômbia e Flybe do Reino Unido.Hotéis encerraram as atividades cancelando postos de trabalho e desempregando definitivamente milhares de funcionários.

Diante desse cenário onde companhias aéreas, hotéis, locadoras de automóveis, empresas de transfers e excursões, entre outras estão operando com cerca de 10% de sua capacidade nominal e levando em conta que o mercado de agências de viagens e operadores de turismo tem o seu lucro obtido da venda desses serviços, fica claro que teremos um panorama de fusões e aquisições nesse mercado em um futuro pós pandemia.

Todas as empresas desse segmento que não tiverem lastro financeiro que permita manter um prejuízo operacional de pelo menos uns seis meses, sucumbirão. Algumas entrando em insolvência e outras simplesmente encerrando as atividades. Aquelas empresas que sobreviverem e estiverem em estado de insolvência deverão se fundir com outras na mesma situação ou serem adquiridas por empresas em melhor condição financeira e que ainda tenham uma boa capacidade de endividamento dentro do mercado financeiro.

As empresas sobreviventes precisarão de alguma ajuda financeira, seja através de empréstimos bancários, seja através de ajuda governamental, em um primeiro momento muitos postos de trabalho não serão repostos de imediato pois como uma grande locomotiva partindo do zero a indústria do turismo precisará ganhar lastro financeiro, gerar capital de giro, pagar os empréstimos bancários, voltar a sentir confiança para reinvestir no mercado, e tudo isso leva tempo até o mercado se reorganizar.

As empresas precisarão também aprender a fazer o “dever de casa”, ou seja, precisarão aprender a investir em aprofundar seus processos de gestão, estabelecer um planejamento responsável, de médio e longo prazo, estabelecer a otimização de recursos humanos e financeiros, precisarão implementar ferramentas de gestão em tempo real com foco em acompanhamento financeiro, entendimento sobre o que o cliente deseja, otimização dos processos internos e aprendizagem e crescimento intelectual de sócios e colaboradores.

Outra vertente que precisará ser estudada é a nova dinâmica de consumo, que envolve a mudança de comportamento do consumidor, que está aprendendo a adquirir produtos e serviços através de redes sociais e meios eletrônicos, talvez reduzindo os setores de atendimento e compra dos serviços de turismo. Outrossim, a retomada, conforme já foi dito, será lenta. As pessoas ainda estarão reticentes em utilizar serviços e espaços que envolvem aglomerações e convívio social. Isso irá requerer uma nova estratégia de marketing, vinculando a ações de segurança sanitária, como limpeza, protocolos de utilização, dentre outros.

As empresas que não trabalharem essas perspectivas supracitadas sucumbirão pois o novo mercado que surgirá em um mundo pós corona vírus será muito mais exigente e técnico não admitindo amadorismos transformando-os em investimentos fadados ao fracasso. Com lucros cada vez menores e riscos maiores, o mercado de turismo verá nos próximos anos pós pandemia, um número cada vez menor de agências de viagens físicas, bem como um crescimento nas agencias virtuais e individuais. Da mesma forma que as companhias aéreas mudaram o seu modelo de apresentação ao mercado na primeira década do século XXI, fechando escritórios em que trabalhavam até 40 funcionários em cada cidade aonde as companhias aéreas operavam e mantendo apenas um ou dois funcionários em home base. (promovendo uma enorme redução de custos para as empresas aéreas).

Não compensa mais manter uma grande agencia de viagens devido ao seu auto custo com despesas fixas e com pessoal quando os lucros provenientes do mercado de turismo não são mais suficientes para pagar esses custos e ainda obter lucro para os sócios investidores, também no segmento corporativo do turismo, empresas e órgãos públicos forçam o mercado a se destruir, tentando obter cada vez mais vantagens e descontos em seus contratos destruindo assim a lucratividade das agências que atuam nesse segmento.

Sem um valor mínimo de comissão regulamentado por órgão regulador do turismo (Embratur/Cadastur) em consonância com as ABAVs estaduais e nacional o mercado de turismo está fadado a desaparecer em alguns anos, assim como aconteceu com grandes companhias aéreas. Lembrando que as ABAVs estaduais e a ABAV nacional (ABAV = Associação Brasileira de Agências de Viagens) precisam agir rápido junto ao ministério do turismo para defender a manutenção do mercado de agências de viagens, caso contrário desaparecerão  uma vez que são mantidas pelas mensalidades das referidas agências  que no momento atual e com as condições atuais de mercado estão fadadas ao encerramento de suas atividades.

Da mesma forma que o mercado de companhias aéreas precisou se reestruturar e aquelas que decidiram não participar dessa reestruturação sucumbiram (TransBrasil, Vasp e Varig), o mercado de agências de viagem deverá também sofrer uma enorme reestruturação para se adequar às mudanças e necessidades do mercado de turismo no mundo pós pandemia, essa reestruturação precisa ser iniciada o mais rápido possível, caso contrário em dez anos não teremos mais nenhuma agencia de viagens física aberta no Brasil.

Artigo by FRANCISCO VIANA

Administrador e Especialista em Gestão 

Diretor de Logística e Planejamento Estratégico da MODUS

www.modusconsultoria.com

GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE !!!

Dois mil e vinte. Ano para nunca mais ser esquecido. E para uma boa parte da população, independente de qual grupo da faixa economicamente ativa, ou segmento profissional e econômico você pertença. Mas com raras exceções, os gestores e empresários, independente do seu tamanho, jamais esquecerão este ano.

Pois é. Os efeitos na economia do Brasil e do Mundo já começam a ser sentidos. E o que é pior, ainda não se sabe o que ocorrerá, em qual tempo poderá ser normalizada essa situação e a dimensão dos problemas que serão decorrentes de tudo isso. 

É sempre o melhor conselho, para gestores, que estejam atentos aos cenários e que sejas buscadas as projeções, previsões e evidências das questões futuras relativas ao mercado e à economia. Embora seja difícil, até porque esse momento de confinamento, de restrições de funcionamento de empreendimentos, de redução do consumo, de necessidade de demissão, de fechamento de empresas, de informações desencontradas, todo esse cenário, ainda incerto, gera no gestor, incertezas e até desespero. O SEBRAE estima que cerca de seiscentas mil empresas fecharão as portas nos próximos meses. Muitas já estão fechando. Há previsões de especialistas de que o desemprego atinja entre nove a vinte milhões de pessoas. O cenário ainda é incerto.

Aí, focando no título deste artigo, como fazer gestão em tempos de crise? principalmente diante desse esboço de cenário apresentado. E, para desespero de uns, desconfiança e incredibilidade de outros, só tem um jeito. Fazer um bom planejamento. Ou, se for caso, rever o planejamento realizado.

Muitos gestores, administradores consideram uma visão simplista da coisa. Outros falam que não adianta planejar, planejar e planejar, tem que RESOLVER!!! Embora a preocupação com RESULTADOS, não possa ser, de forma alguma, colocada em segundo plano, o planejamento é sim, a melhor forma de se fazer gestão, ainda mais em tempo de crise. Mas cuidado com os teoristas que se aproveitam de momentos como esse para vender “milagres”.

Quando se fala em planejamento, deve-se atentar para seus objetivos: investigar as premissas e condições que o mercado lhe apresenta, desenvolvendo alternativas, avaliando e escolhendo os melhores caminhos e detalhando o que se deseja executar. E lembrar sempre, que o planejamento precisa de CONTROLE, inclusive, se for o caso, replanejar. Planejamento não é estático. 

Saindo dessas importantes questões conceituais, indo para a prática, deve-se "olhar para dentro" das organizações. A velha expressão, “cada caso é UM caso”, deve ser sempre a premissa inicial. Avaliar gastos, muitas vezes desnecessários ou mal planejados. Avaliar suas equipes de colaboradores, buscando ao máximo ser justo nas decisões que precisarão ser tomadas, avaliando-se desempenho com base em indicadores e não por simpatia. Avaliar também, fornecedores, mantendo os que possam flexibilizar a relação bidirecional, e substituindo aqueles que não se interessam pela famosa relação ganha-ganha.

Mas a condição fundamental para essas decisões passa por um aspecto muitas vezes menosprezado pelos gestores: A informação. A definição de indicadores para cada relação com esses stakeholders é o que vai permitir a obtenção das informações, tão necessárias para a gestão. Quem não utiliza indicadores deve passar a fazer, quem já procede desta forma, intensificar a depuração desses números. Servirão para correção de rumos, adequação de tamanho, ou mesmo, definição na manutenção ou não do empreendimento.

Esse período de quarentena também deve servir para um aprendizado importante: A necessidade real de se investir em inovação e comunicação/marketing. O rol de oportunidades de se utilizar das ferramentas adequadas é grande. Deve-se encontrar a adequada para cada caso. E inovação não quer dizer, necessariamente, altas tecnologias. A implementação de novos processos, de novas formas de fazer o negócio, pode ser uma inovação. Para encerrar, buscar conhecimento. Aprender e/ou contratar quem pode passar esse conhecimento. E a Consultoria pode ser o caminho. É só procurar quem tenha conhecimento. 

Procure-nos!!!

A MODUS CONSULTORIA, através do PEG - Programa de Excelência em Gestão, pode auxiliar empreendedores, candidatos a empreendedores e gestores a trabalhar com cenários, indicadores, metas e, principalmente, análise de cenários.

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Artigo by IVAN CARLOS CUNHA 

Engenheiro, Consultor em Engenharia, Gestão e Mobilidade

Consultor parceiro da MODUS CONSULTORIA
www.ivancarloscunha.eng.br

GESTÃO 4.0

Antes da abordagem relativa à Gestão Empresarial 4.0, para as organizações, faz-se necessário um preâmbulo sobre o que justificou a intenção desse tema. Preâmbulo que vai nortear boa parte do artigo.

É comum separar as fases da humanidade numa "régua" histórica que associa as gerações com as respectivas sociedades em que estão imersas, aí incluídas todas as perspectivas sociais, emocionais, familiares, mas principalmente a perspectiva da inovação, muitas vezes associadas à tecnologia.

E, do ponto de vista do binômio Ensino-Aprendizagem costuma-se dividir essas gerações em Educação 1.0; Educação 2.0; Educação 3.0; e Educação 4.0, sendo essa última a atual, considerada como a quarta revolução industrial, e já se fala em uma nova geração, já tendo arranjos de previsões relativas à Educação 5.0.

A Educação 1.0 se baseava, ou baseia no modelo onde a relação professor-aluno se dava de forma fundamentalmente hierárquica. Eu, particularmente, credito essa relação à questões sociais e sociológicas, mas notadamente à enorme desproporção de conhecimento entre professor e aluno. Com isso, o ensino se dava num modelo tradicional individualizado. O foco era ENSINAR.

Na Educação 2.0  o modelo de ensino era replicável em sala de aula, onde se buscava trazer o aluno para uma aprendizagem mais ativa, permitindo uma maior interação com o professor, através de perguntas.

Na Educação 3.0, o protagonismo do aluno foi mais ressaltado - "Sharing is the new teaching", ou seja, o professor permitia esse protagonismo do aluno e também crescia no processo de aprendizagem. Novas ideias nesse processo eram incentivadas. Quem nunca ouviu de um professor: "Eu aprendo com vocês". O que é uma verdade, sem dúvida.

Mas o foco deste artigo é a Educação 4.0. Nesse método há uma necessidade de REAPRENDER. Muito vinculado ao crescimento da utilização tecnológica da geração que está chegando no mercado de trabalho. Há uma frase, de Alvin Tofler, que dá uma nova dimensão do aprender - "Os analfabetos do século 21 não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender". Aqui vai um registro bem particular: A Educação 4.0 não pode ser aplicada isoladamente. Ela deve ser encarada como uma necessidade indelével, mas deve ser permeada pelos outros três modelos. Ou alguém duvida que há momentos em que é imprescindível o ensino tradicional? Como passar conceitos e fundamentos? Obviamente que  não pode ser a única forma de interagir no processo Ensino-Aprendizagem.  

Mas, finalmente, chegamos ao tema proposto no título. Como preparar as organizações para uma Gestão Empresarial 4.0? Não tem outra forma senão a de preparar as lideranças para receber esse jovem que, diferente de algumas gerações anteriores, não tem apego à empresa. Dificilmente irá passar muito tempo nela. Ou porque irá procurar outra, como uma característica dessa geração, ou porque irá empreender, criando startups, ou ainda, por um motivo eivado de argumentos e influências ideológicas (não vou me aprofundar nesse aspecto!!!), que o leva a ter desprezo, quando não raiva, de um empregador, empresário ou liderança hierárquica. 

Por falar em hierarquia, registre-se a imperial necessidade de existir, salvo contrário não se teria a condução necessária ao processo de gestão. Até como processo educativo, muitas vezes relegados no ambiente familiar. Desta forma as Lideranças precisam entender seu papel de "encantar", pela capacidade sim, mas principalmente pelo EXEMPLO. Precisam entender as diferenças de gerações, não como conflitos, mas como uma natural evolução, fruto das mudanças sociais, emocionais, familiares e de inovação, citadas no início deste artigo.

Muitas dessas lideranças nas organizações não estão preparadas para essa praxis da nova geração. Então não há outra forma de responder à pergunta do título do artigo, que não seja com a resposta de que a solução começa pela CAPACITAÇÃO dessas lideranças para exercer o desafio de atuar com flexibilidade cognitiva, sabendo negociar, fundamentadas em normas e processos, mas "calibrada" pela empatia e inteligência emocional.

Os processos são FUNDAMENTAIS numa organização. Muitas os desprezam, com graves consequências. Mas somente se conseguirá os objetivos e resultados nas organizações, com a compreensão que pessoas e interações são as melhores "ferramentas", acima de quaisquer processos. 

A formação de lideranças é uma das atividades no rol da nossa consultoria, em conjunto com nossos parceiros. Procurem-nos!!!

Artigo by IVAN CARLOS CUNHA

www.ivancarloscunha.eng.br

Engenheiro, Consultor em Gestão e Mobilidade Urbana

Consultor Parceiro da MODUS

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